新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：當豐田掌門人提出公司所有新車型零部件的成本要降低30%的目標時，遭到了很多部門的反對。然而，掌門人奉行“從干毛巾中擰出水來”的成本理念，要求各個部門通力協(xié)作，以更高的視角和創(chuàng)新思維來達成目標。最終，他們實現(xiàn)了目標，并節(jié)省了100億美元。

降本增效

日本企業(yè)里的豐田，是成本控制方面的高手。他們的成本控制理念“從干毛巾中擰出水來”，一度成為企業(yè)成本管理上的至理名言。

大家知道，豐田是以消除浪費、增加價值、持續(xù)改善的TPS豐田生產(chǎn)模式而聞名。然而，實際上在日本國內(nèi)及歐美各國，豐田首創(chuàng)的管理會計制度——目標成本法所受到的重視并不亞于 JIT，甚而超越JIT。

目標成本法是豐田汽車公司員工經(jīng)過幾十年努力探索出的杰作，是運用科學(xué)管理原理和工業(yè)工程技術(shù)開創(chuàng)的具有日本文化內(nèi)涵的成本管理模式。

根據(jù)豐田公司的定義，目標成本法是指從新產(chǎn)品的基本構(gòu)想、設(shè)計至生產(chǎn)開始階段，為降低成本及實現(xiàn)利潤而實行的各種管理活動。

歐美公司通常是先把產(chǎn)品設(shè)計出來，把成本計算出來，然后成本加上目標利潤，就是產(chǎn)品的售價。這也是大多數(shù)企業(yè)定價的邏輯。

豐田的思路則截然不同，他們反其道而行之，先是測算出一個消費者可以接受的價格，再減去企業(yè)的目標利潤，最后得出目標成本。

以汽車制造商為例，汽車的每一項功能都被視為產(chǎn)品成本的一個組成部分，從汽車的擋風玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標成本。

制定目標成本，“這只是成本核算戰(zhàn)役的開始”。這一“戰(zhàn)役”的過程就是公司同外部供應(yīng)商之間，以及負責產(chǎn)品不同方面的各部門之間的談判過程。

最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標成本的20％左右，或是一個更高的比例，但通過成本計劃人員、工程設(shè)計人員以及營銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終會得出一個與最初制定的目標成本最為接近的計劃成本。

所以，豐田對成本控制的嚴苛可見一斑。也正是如此，使豐田經(jīng)常成為年度整車廠利潤最高的企業(yè)。

豐田也憑借這種優(yōu)秀的成本控制方法，大大提高了市場競爭力，并一躍成為歐美最強勁的競爭對手。

然而，即使一直在做精益，上世紀末，豐田公司仍然推出一個CCC21計劃（21世紀成本競爭力計劃），要求豐田在設(shè)計、生產(chǎn)、采購和固定費用4個方面大規(guī)模壓縮成本，目標是所有新車型關(guān)鍵部件的成本都要降低30%。

當時這個計劃遭到很多部門的反對，大家認為公司多年持續(xù)進行合理化改善與QC小組活動，已改得很好了，很難實現(xiàn)這么大幅度的成本降低。

而當時的掌門人渡邊捷照奉行“從干毛巾中擰出水來”的成本理念，要求各個部門通力協(xié)作，以更高的視角與創(chuàng)新思維來達成降低成本30%的目標。

那么，最終豐田是如何實現(xiàn)的呢？

以車把手為例，如果將它的采購成本降低30%，或許大家普遍的做法是：有沒有尺寸小一點兒、厚度薄一點兒、材料差一點兒的類似產(chǎn)品呢？

其實，這種方案不叫降本，叫降質(zhì)量。請大家記?。?降低采購成本，是不能犧牲質(zhì)量和庫存的。

豐田公司的做法和上述答案截然不同，它通過問以下問題，實現(xiàn)了采購成本下降30%。

1.公司有多少種車把手？ 答案是35種。

2.從客戶感知到的價值，需要多少種才能滿足客戶的需求？ 答案是3種。分別是高檔車專用車把手、中檔車專用車把手、低檔車專用車把手。

3.如果從35 種改成3種，有哪些成本節(jié)約？ 答案是：35種車把手意味著35套設(shè)計、35套模具、35個從APQP (產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃) 到PPAP (生產(chǎn)件批準程序) 的驗證過程，意味著35 套檢驗規(guī)范、倉庫要留35個貨位、ERP里有35個料號、35種斷貨缺料的可能、35種產(chǎn)品生命周期結(jié)束后的呆滯物料、35種裝配錯誤的可能、要留35種售后備件庫……

當縮減為3種時，意味著供應(yīng)商的生產(chǎn)量放大11倍多，由于規(guī)模效應(yīng)，供應(yīng)商的固定成本被攤薄; 同時品類減少，操作工人換線時間變少，學(xué)習(xí)曲線發(fā)揮作用，單位產(chǎn)出時間縮短，產(chǎn)出效率提升。

另外供應(yīng)商品類少，越做越熟練，產(chǎn)品質(zhì)量也跟著提高。而對用戶而言，對車把手的感知，35種與3種并沒有太大區(qū)別。

所以，豐田組織了一個標準化、通用化小組，對車把手進行標準化、通用化活動，于是成本就大大降低了。

那么，除了車把手，還有什么零部件可以進行標通化設(shè)計呢？

最后，豐田與供應(yīng)商共同努力，將豐田車空調(diào)排氣管種類由以前的27種降至4種，使相關(guān)成本降低了28%。但豐田還不滿足，它希望進一步減少到3種。

看得見的地方盡量不一樣，看不見的地方統(tǒng)統(tǒng)一樣。通過上述類似活動，豐田成功地把關(guān)鍵零部件成本下降了30%，總共為豐田節(jié)約成本約100億美元。

豐田在眾多競爭對手市場份額下降，面臨巨額虧損的惡劣市場環(huán)境下，保持了快速的增長，市場份額穩(wěn)步攀升，而且創(chuàng)造了巨大的利潤，其中重要的舉措就是堅持產(chǎn)品的多樣化和零部件的標準化相結(jié)合。